企业培训是投资还是福利？
彼得‧德鲁克（Peter F. Drucker）认为：「培训不仅仅是要因应今日的需要，而是要培养未来的经营能力。」
根据ASTD(American Society for Training & Development)调查指出，美国企业2011年投入培训的费用高达1562亿美元，其中56%是企业内部培训费用，外部培训费用占30%高达469亿美元。同时该调查显示美国企业投入在员工的培训费用平均每人每年为1,182美元。在中国每年培训市场约为50亿美元，每年仍以20%的速度增长。投资培训的企业，其企業經營利润的提升相較其他企业的平均值高出37%，人均产值比平均值高57%，股票市值的提升比平均值高20%。
从事企业培训工作多年经常遇到这样的挑战：高层主管觉得培训费用很高，却没有看到实质效益？员工花了很多时间，课程却往往叫好不叫座？究竟企业的培训应该如何规划设计？当主管提出培训需求，就开始找讲师、开课程来满足需求吗？是否需要有完整的战略思考来发展培训规划？
许多企业对于投入员工培训都有着复杂的情绪，一方面期待能够透过培训为企业培养优秀的员工，另一方面却又怕员工能力提升后却反而跳槽到竞争对手，形成公司资源的浪费。近年来国内企业快速发展，在组织不断扩大的过程中遭遇了许多人力资源的问题；发现过去采用的方法已经失效，却又找不到新的方法，而这样的困境一样出现在培训部门。虽然培训费用不断的投入，但对于企业主来说，培训效益才是他们所关心的议题。
以近20年从事培训相关工作的经验，我特别整理出培训各阶段重点工作及主要流程，希望对于企业培训有具体的帮助，以能提升培训的效益并与企业发展策略结合。
(一) 规划期
了解组织愿景、使命与发展策略
在规划培训计划时，最重要的是透过组织的愿景、使命以及发展策略，了解企业未来发展的方向，人员编制及可能的扩编计划。同时对现有员工的职能及年度KPI指标进行分析：员工现在普遍缺乏的技术、知识与能力为何？个别部门的职能落差为何？特殊职能的岗位要求也要纳入培训规划的参考。问卷设计也可以辅助了解部门主管及个别员工对于培训的需求，进一步规划出符合需求的培训课程。
高阶主管的承诺与参与
培训规划是公司每一个人都应该参与的事，而不只培训部门的事。因此，在一开始就应该取得高阶主管支持承诺与参与，如果各部门主管各自为政造成学习参与度低，甚至拒绝让部属参加，那就达不到培训的效果了。
培训部门专业能力盘点
作为企业内培训的主责单位，每一位培训部门的员工应该具备专业的培训规划能力，包含战略思考能力、沟通简报能力、企划整合能力及行政作业能力。避免因为培训部门员工能力不足，造成培训规划无法执行或虚掷培训费用。
(二)课程设计期
培训就是要协助员工补足现有工作能力的不足，同时培养下一阶段的能力。因此在课程设计时应具备完整的系统设计思维，不应该采“拼盘式”的课程组合。
建立矩阵式课程规划系统：可参考下列范例，设计出符合公司应用的培训矩阵式系统，透过这类表格可以快速将规划期收集来的资讯加以分类及分析，落实在不同的培训的目标及对象，藉此建立起企业培训地图，而不致于道听途说或崇拜大师，引进一堆叫好叫座，但确无法产生实质效益的情形。通常课程规划系统的制定者多为培训高阶主管，具备十年以上培训规划执行经验，较能够有效落实，或是寻求专业咨询服务公司的协助。
建立课程设计评估机制
在课程设计过程中，需要明确各项设计的评估标准，包含课程目标、培训方式、时间安排、讲师遴选标准、参训员工条件、软硬件设备及课后评估等。透过事先的条件设计就能有效运用企业培训各项资源。同时广纳员工的建议，客户的回馈及参与讲师或顾问的建议，才能充份满足不同利害关系人的意见与需求。
(三)培训执行期
完整的规划需要有匹配的执行力才能真正达到预期的效果。过去的经历告诉我们，许多失败的培训多半会出现以下情形：
讲师不了解企业情况，一套剧本四处演出未做客制化的调整，造成员工无法吸收或理解。
员工被迫上课，课前不了解参训的目的与课程目标，造成人到心未到或是半途离席，造成时间及金钱的浪费，尤其是有些员工临时被主管指派参与（或代替出席）外训课程，往往就是签到后立即闪人。
环境安排及设备问题，有时培训课程因场地限制造成教学的困难（如桌椅固定无法进行分组）或是空调坏掉所有人挥汗如雨，或是投影仪设备出状况教材无法显示等，这些看似小问题但往往会造成不可收拾的后果。
那么要如何避免发生上述的问题发生呢？这就有赖于培训部门事先各项控管作业的设计。在过去的经验中，如果能够做到以下准备工作，那么发生问题的风险就会相对小很多了。
讲师访谈：在讲师邀请的同时，可提供企业及培训规划书面资料，也可以进行简单的访谈，一方面让讲师了解企业现况、课程目标，另一方面也要让讲师了解参与员工的情况（如年龄/年资/工作问题），同时也可以请参与员工在课前提出问题，让讲师可以事先准备并在课程中回答或与员工讨论，提升培训的效果。
主管的承诺与配合：建议由培训最高主管于公司主管会议中布达年度培训方案，请求高层主管的支持与承诺。同时提前通知应参训员工（包含他们的主管）提前将时间保留，就如同对客户的承诺一样不可任意改变。在培训课程前一周再次通知并确认出席人数，如有临时请假需了解情况并寻求高层主管的协助，以期降低员工临时不出席或找人顶替的情况发生。
事前场勘与模拟作业：不论使用企业内教室或向外租借场地，都必需于课前两天再次前往进行场地勘查，了解环境动线并进行各项设备模拟操作，同时规划备案（如投影仪是否有备份灯泡等）。
(四)作业监控期
在年度的培训计划实施过程中，必需不断做重要节点控制来确保培训的品质及目标的达成。
课程目标的达成：透过了解讲师的看法、员工的回馈、参训员工主管的回馈等，了解课程目标是否达成，有那些需要再调整修改的，以作为下一次课程改进之基础。
培训资料的建档：从讲师签到表、员工签到表、讲义教材（含档案）、课后评量问卷（整理分析表）、员工反馈（心得报告等）、异常（问题）矫正等培训相关资料的收集，或者采购培训资源管理系统，藉由资讯化力量将培训资料有效建档，作为未来课程规划设计的参考。
检讨报告及定期分析：培训部门可以定期（每季）提出检讨报告及分析培训资讯（如各部门出席率、讲师满意度、主要心得回馈），一方面可作为工作改善的依据，另一方面与高层主管及或其它部门主管进一步沟通并获取回馈。
(五)计划结案期
在年度培训计划有效实施后，应进行培训成果的评估，了解本年度培训总体的效益。建议针对以下四个层面再次检核培训的效益与企业战略目标的匹配度，在有效运用企业培训资源的原则下，达成员工发展与企业成长的双赢目标。
课程员工的满意度调查：分析员工对课程及讲师的满意度。
员工的考试及心得报告：评估汇整员工对课程的学习成效。
员工课后行为改变的追踪：进一步剖析培训对于员工能力提升是否有实质的帮助。
与绩效考核作结合：透过绩效评估了解培训后员工是否因能力的提升而提高生产力，达成个人及部门的绩效目标。
员工的学习80％来自于工作中学习，而不是只仰赖培训；因此「将学习带到工作中」比「把员工从工作中拉到培训教室里」更为重要。IBM运用「嵌入工作中的学习(work Embedded)」、「真实工作(work Enabled)」、「离开工作去学习(Work Apart)」，甚至成为志工去学习，让员工可更深入地进行学习，而不仅仅是知识取得和技能学习。
企业培训工作是一种科学与艺术的结合，需要有纪律及创新的能力，更有胆大心细、临机应变的执行力。总的来说，企业培训工作是企业内看似不起眼，却能影响企业深远的重点工作，但是，现在国内企业普遍却对于培训部门的重视程度仍偏低，这是值得企业高层关注的议题。
林伟正(Roy)先生
莫克管理谘询服务（上海）有限公司资深顾问，长期投入企业培训与咨询的工作近二十年，为美国项目管理学会（PMI）台湾分会创辦人及日本产业训练协会MTP课程认证讲师。拥有十多年的咨询服务经验，曾领导开发“培训资源管理系统（TRMS）”，拥有丰富的培训咨询实务经验。
